Увеличить
|
Автор: Светлана Уразова
Дата публикации: 30.10.10 |
Компетентный, Молодой, Амбициозный
Спрос на работников с такой триадой характеристик на рынке велик. В сфере телерадиовещания особенно. Но нередко оказывается, что сотрудник, обладающий всеми необходимыми профессиональными навыками и знаниями, реальными, а не мнимыми, на новом месте не прижился. И причина — в системе управления компании. Организационные процессы плохо структурированы, планирование, хоть и ведется, но не соответствует рыночным реалиям. С мотивацией персонала дело обстоит худо: работу поручили, а полномочий не предоставили. О поощрении, словесном ли, материальном ли, речь вовсе не идет. Координация между отделами толком не отлажена, а атмосфера в коллективе далека от идеальной. Интерес к работе пропадает, и «компетентный, молодой, амбициозный», так себя и не реализовавший на этом месте, начинает подумывать о поиске другой работы.
Доминирующий критерий Проблема часто связана с несовпадением иерархии ценностей, на которые ориентированы отдельно взятая личность и система управления организации. Как следствие возникает дисбаланс во взаимоотношениях в коллективе, появляются различные коллизии, нестыковки. Иерархия ценностей персонала – это и есть те ступени подчинения мотивов, побуждающие работника к эффективной деятельности. Если работа интересная и личность осознает полезность своего вклада в развитие компании, а руководитель, объективно оценивает труд подчиненного, его потенциал, то работник не ощущает себя «винтиком» в большом производственном процессе и стремится усовершенствовать свои профессиональные качества. Особенно когда ему делегируются полномочия, необходимые для решения поставленной задачи на конкретном участке. А если он к тому же принимает участие в решении производственных вопросов и ощущает стабильность своего положения в компании, а также знает, что есть перспективы для служебного роста и что оплата его труда адекватна тем ценностям, которые он производит, то такой сотрудник вряд ли будет подумывать о смене работы.
Даже в кризисный для компании период он останется преданным делу, в которое вложено немало сил. Современный рынок неслучайно предъявляет особые требования к персоналу компании. Это ее интеллектуальный капитал, включенный в реальную стоимость. Чем качественнее профессиональные характеристики трудового коллектива, способного вывести компанию на приоритетные позиции, тем выше ее стоимость. И здесь управление персоналом (как синтез средств и способов подготовки управленческих решений, организации их исполнения) играет исключительную роль. Приоритет отдается руководителям всех уровней – низшего, среднего и высшего звеньев. Они обязаны владеть различными методами управления, обладать психологическими, правовыми, экономическими знаниями, чтобы КПД отдельного работника соотносился с установками компании, ее устремлениями. Ведь неэффективно работающий персонал – это материальные издержки, которые несет организация и от которых ей необходимо избавляться, иначе в конкуренции ей не выстоять. Личность руководителя имеет особую значимость.
В реалиях рынка расхожая прежде фраза «ты – начальник, я – дурак» не проходит, она экономически невыгодна. К тому же уважение к боссу, особенно со стороны «компетентного, молодого, амбициозного», который тоже дает оценку профессиональным и человеческим качествам своего начальника, формальным быть не может. Уважение — та категория, на которой строятся трудовые отношения. Чтобы сохранить перспективного работника, руководителю приходится не только предъявлять требования к подчиненному, но и самому соответствовать тем современным критериям, которые соотносятся с его должностным статусом.
Не меньшее значение придается системе мотиваций в управлении персоналом, в рамках которой применяются различные методы, приемы, способы, нацеливающие персонал на оптимальный результат. Их набор сводится к экономическим, психологическим, дисциплинарным методам, методу партисипативности, расширению рабочего процесса, устранению отрицательных стимулов, целевому методу. Есть ряд теорий мотивации, идентифицирующих потребности, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Известную теорию А. Маслоу можно представить в виде пирамиды, в основании которой располагаются «физиологические потребности» человека, а затем последовательно, снизу вверх, — «безопасность», «социальные потребности», «уважение», «самовыражение». А система мотивации подразделяется на материальные и нематериальные мотиваторы. Поэтому не стоит удивляться, когда «компетентный, молодой, амбициозный» претендует на уважение и самовыражение. Системообразующая структура
С приходом рынка в Россию материальный мотиватор в профессиональной среде сразу стал превалировать. Это было закономерным явлением в силу социально-экономических причин. Однако, преодолев этот барьер, у работника возникает потребность в нематериальных мотиваторах и он начинает предъявлять требования к корпоративной культуре организации, прекрасно осознавая, что его труд — товар, который он может реализовать и более выгодно. Причем не только в плане личного достатка, но и путем создания благоприятной среды обитания. Ведь на работе человек проводит большую часть времени.
Очевидно, что новая экономическая среда диктует и новый тип отношений в трудовом коллективе, быстро создать которые трудно. Не приходится пока говорить и о корпоративных традициях: с начала функционирования российских компаний рыночного типа прошло еще мало времени, чтобы смогли возникнуть устоявшиеся нормы, превращающие компанию в уникальную системообразующую структуру, которая и отличает одного участника рынка от другого. Это еще впереди. Нередко приходится слышать и о том, сколь важен маркетинг для развития компании. Но этот термин обычно употребляется, когда речь идет о методиках увеличения продаж производимой продукции. О маркетинге персонала говорится редко. А этот вид управленческой деятельности как раз направлен на определение и покрытие потребностей компании в персонале.
В широком же смысле — это целая философия управления человеческими ресурсами, где персонал рассматривается в роли внешних и внутренних клиентов фирмы. И служба по персоналу играет в компании особую роль, поскольку в ее недрах разрабатывается список основных требований к штатным работникам, определяется их количество, производится расчет затрат на содержание кадрового состава, проводится и оценка деятельности персонала. По свидетельству экспертов, большинство фирм на российском рынке не имеют четко организованной, выстроенной и эффективно работающей системы управления персоналом. Стоит ли говорить о таких «продвинутых» вещах, как миссия компании, формирование корпоративной культуры или разработка концепции нематериального стимулирования сотрудников. Эти позиции, если и прописаны в модели управления компании, на практике реализуются недостаточно. Тогда как для выхода на конкурентные позиции компания должна в первую очередь обратить внимание на свою систему управления, чтобы стимулировать персонал на достижение результата. А это целая наука.
Консалтинг рекомендует Долгое время наука управления персоналом заблуждалась, преувеличивая значение материального стимула для работника. По этому поводу проводилось немало исследований. В результате было установлено: удовлетворенность работников материальными условиями труда (зарплата, премии, льготы) далеко не всегда приводит к повышению производительности труда. Практика показывает, что наиболее эффективным стимулирующим фактором является баланс между выполняемой человеком работой и признанием его как личности, способной к самовыражению. Это, однако, не означает, что материальной мотивацией нужно пренебрегать. Просто она не должна доминировать в системе управления персоналом, а быть одной из ее составляющей. Специалисты по консалтингу выстраивают типы мотивации по ранжиру и объясняют, почему работник устраивается в ту или иную компанию, в каких случаях он действительно работает эффективно. Взять, к примеру, мотивацию принадлежности к компании, которая помогает понять, почему человек устраивается на работу в конкретную организацию, вступая с работодателем в отношения купли-продажи на рынке труда, и почему продолжает работать на своем месте, не меняя одну организацию на другую.
А есть еще — мотивация к работе, к реальному производственному поведению, объясняющая, почему человек работает с той или иной эффективностью, каковы факторы и механизмы, заставляющие сотрудника работать, а не отбывать свое рабочее время. Причем, это два разных типа мотиваций. Первая из них «ответственна» за лояльность сотрудника, вторая — за производительность его труда, степень реализации личностного потенциала. Кстати, по свидетельству экспертов, в обычной (не кризисной) ситуации человек использует только 40-60% своих потенциальных возможностей, поскольку он не мотивирован работать на все 100%. А оставшиеся 60-40% он как раз сохраняет как свой внутренний резерв, используя который компания может значительно повысить свою эффективность.
Есть у консалтинга и другая рекомендация. Чтобы удержать ключевых сотрудников, привлечь новых перспективных работников, компании стоит обратить внимание на следующие аспекты: какова ее репутация в отрасли, а также корпоративная культура; какой стиль управления преобладает; есть ли формализованная система оплаты труда; конкурентная ли у персонала зарплата и соответствует ли уровень оплаты внутри компании рынку труда; из чего состоит пакет компенсаций; есть ли система развития персонала (регулярное системное обучение, ротация). Надо также учитывать, что мотивация ухода сотрудника из компании по собственному желанию циклически меняется в зависимости от срока его работа в компании. Если же решается задача повышения эффективности работы сотрудников, то здесь приоритетными являются другие зоны внимания: «вознаграждение» (в широком понимании этого слова), «развитие» и «возможности, предоставляемые организацией».
«Human Resourсe» или «Human Capital»
Вопрос о конкурентоспособности компании в условиях рынка — ключевой. В первую очередь он обращен к внутренней среде компании, ее трудовому коллективу. Такой подход принципиально меняет отношение к персоналу, превращая его из наемной рабочей силы в «новую ценностную категорию», поскольку, полагают эксперты, «именно человек обеспечивает прирост стоимости капитала». Признаки же интеллектуального капитала личности/многих личностей базируются на «креативности и потенциале», что не всегда оценивается компаниями в полной мере.
При этом в периоды кризиса ценность потенциала «человека творческого» лишь возрастает, поскольку его потребность к самореализации — категория постоянная. Потому-то компаниям и нужно относиться к своему персоналу не как «человеческий ресурс», а как к «человеческому капиталу», способному привести организацию к поставленным целям, сделать ее эффективной и конкурентоспособной. Ведь рыночная стоимость современной компании включает не только ее производственные мощности и финансовые ресурсы, но и нематериальные активы — интеллектуальный капитал, который не равнозначен суммарному профессионализму отдельно взятых людей. Реальным капиталом он становится только в случае высокой мотивации и сработанности коллектива компании как единого целого. Поскольку рыночная стоимость компании, если она не продается, как раз свидетельствует о сегодняшней и завтрашней ее конкурентоспособности. А также о том, чем является для участника рынка персонал — «Human Capital» или только «Human Resource».
|
